惠而浦在华不退反进将错误进行到底？

　　投资建立新合资公司显然不能解决所有问题。在惠而浦最需要零售商支持的时候，它又犯了一个让业内人士难以置信的错误。

　　今年3月李彦和苏宁电器签署协议，由惠而浦为苏宁在即将到来的旺季里定制空调。这一排他性协议彻底惹恼了其老对手国美。一怒之下，国美方面拖长了给惠而浦付款的账期。工厂收不到现金，随即停止发货，最后的结果是惠而浦收不回钱，而且在一些国美门店中缺货。为解决矛盾，李彦几次派人协调，但不是吃了国美的“闭门羹”，就是得不到积极回应。

　　甚至这个问题直到杰夫·费蒂格来华时尚未解决—这位CEO本有去国美总部参观以缓和关系之意，最后还是“不得不”去了苏宁。

　　考虑到苏宁有近700家店面，而国美门店数量已经逼近1000家左右。一位家电零售商高层评价说：“这简直像是新手才会犯的错误。”

　　要知道在不久前波士顿咨询给惠而浦中国的建议中，最重要的两条意见，其一是增加产品的种类，其二就是加强与渠道商和零售商的沟通联系，确保产品销售能覆盖到不同城市。

　　这个“不幸”的局面像是惠而浦中国这12年历史的缩影—它永远踩不准中国市场的点。惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电方面有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，只是在2002年才重返洗衣机市场。在过去的12年里，惠而浦在几家中国公司身上前前后后花了近5亿美元，却亏损严重。

　　通常人们会认为，惠而浦中国最大的问题在于战略摇摆不定。比如，从1995年进入中国起，惠而浦先是低估了中国市场对高科技产品的接受能力，不重视市场推广。随后，为了纠正这一点，惠而浦又犯了“通吃”的毛病—2003年前后，惠而浦对自己究竟是定位在高端还是低端尚没有“明确的概念”，就一口气在中国推出3个系列30个新品种，大举进入中国三四级城市。

　　然而从低端产品上看，惠而浦生产成本和自建渠道的各种管理费用都偏高。因此，到2007年，惠而浦又转而抛弃三四级城市的销售渠道，重新定位高端产品形象。旁观者固然可以认为，惠而浦这样的国际厂商在高端和低端都有长处，因此来去自如。但反过来说，在家电厂商竞争如此激烈的中国市场上，资源有限的惠而浦在哪一头都没有决定性优势。

　　现在，在这个和海信的合资公司里，惠而浦暂时还没有看到真正受益的时间点。而和国美交恶却有可能成为它日后销售上的暗礁。惠而浦首先要解决自己被夹在中间的困境：既不能停止与苏宁的排他性合作，也无法对国美置之不理—这个中国的家电零售商一直以其规模优势和强硬的行事风格让所有的家电生产商头痛。

　　这一点正如一位离开惠而浦的高层人士所说：“想要通过一个举动来纠正过去12年的错，没有人能相信。”