荣事达成功转型 步入了跨越式发展

    2007年9月1日，披露的2007中国制造业500强名单上，荣事达排在第398位。在市场竞争已经十分激烈的情况下，作为一个家电制造企业，荣事达集团在两年的时间，排名迅速蹿升了70位。2007年上半年荣事达实现营业收入27.06亿元人民币，同比增长43.38%；实现净利润1.96亿元，同比增长133.57%。在经历了两年多的阵痛后，荣事达已经走出低谷，步入了跨越式发展。

    从2004年开始实施三大战略以来，荣事达集团的销售收入开始以每年增长10亿多的强劲势头加速发展。到2006年底，荣事达销售收入已经超过40亿，这个数字是2002年的4倍；荣事达集团成功地摆脱了股权飘浮不定带来的影响，迎来了二次创业的机遇。当然，能否真正抓住这次机会，衡量的标准不仅仅是财务数字的增加，更重要的是这次机会能否提升整个公司的综合竞争能力，使荣事达集团成功地走出转型之路。

    沉浮起落之痛

    1954年，合肥市西市区把17名个体铜匠和失业工人成立了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”，这是荣事达最初的起点。80年代，在中国改革开放的大潮中，荣事达迅速发展壮大起来；1995～1998年，连续四年荣事达洗衣机产销量位居全国第一，名震天下。这是荣事达发展的一个高峰。然而，2000～2003年，荣事达经历了一段痛苦的徘徊期。

    2002年，接任董事长一职的仇旭东当时面对的正是处在低谷的荣事达。有着辉煌历史的荣事达正面临着内忧外患。

    在外部，企业面临的竞争更加激烈。经过几轮洗牌，家电业从群雄并起的格局已经发展成几大品牌诸侯割据的局面，各家都已经达到了可观的规模，市场竞争进入了白热化阶段。而随着中国加入WTO，LG、三星、西门子等国际知名企业纷纷逐鹿中原。在当时，荣事达的发展前景不容乐观，可以说前有跨国家电巨头的“堵截”，后有国内后起之秀的“追赶”。

    除了竞争的压力外，渠道的变革也给企业带来的问题。传统的家电销售渠道正逐步被专业连锁店取代，全新的厂商关系，让企业又多了一层负担。

    除了外部的压力外，企业内部的问题也不容忽视。首先，企业内部股权结构的稳定问题。2000年，自身经营出现了问题的美泰克对中国市场失去信心，提出转让其持有的合资公司股权，致使荣事达经历了长达3年的产权飘摇的波折，合资公司的销售始终徘徊在10个亿左右。股权的问题直接影响了公司效益，2002～2004年合资公司连续亏损。受到产权重组的影响，企业的整体士气低迷，一些技术人员和营销人员相继离开，也使得企业蒙受了一定损失。

    其次，产品线单调，产品创新能力不强。荣事达多年来主导产品只有洗衣机、冰箱和电热水器，而这期中洗衣机是占绝对的主导地位；同时，企业新品开发的速度不够，对市场的反应迟缓。相反的是，国内的其他家电企业却在迅速壮大。

    最后，除了荣事达中美合资公司、荣事达三洋外，荣事达其他公司都是内部配套企业，相互关联度高，存在着“一荣俱荣，一损俱损”的风险。

    事实上，在困境中的荣事达并没有被产权重组所束缚，而是果断地解决了股权问题，稳定家电主业的发展，从而化危机为契机，跳出传统的思路，以更前瞻性的战略引导企业成功转型。

    轻资产之重

    仇旭东认为，任何企业的发展都不可能是一条单向的直线，总是有波澜起伏，只有能够走出低谷的企业才能进一步发展壮大。在他看来，荣事达扭转乾坤的关键在于战略导向。2004年，荣事达宣布实施的三大战略：品牌战略、多元化战略、价值驱动战略，经营轻资产是三大战略的核心，仇旭东敏感地看到了轻资产对于荣事达的重要性。

    轻资产是相对于传统的固定资产、资金而言的资产，它包括企业的品牌、经验、规范的流程管理、治理制度、客户关系、人力资源等。经营轻资产可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持续的增长力。用仇旭东的话来说，就是经营品牌，用品牌整合社会优势资源来共同发展。

    用品牌整合资源，使闲置、呆滞的资产成为流动、有效益的资产，不可经营的资产变成了可经营资产。从2004年起，荣事达集团通过品牌战略合作的方式，引进民营资本，短短两年多时间，品牌战略催生的产业链快速延伸，各种新产品的产销量突破400万台。在全国各大商场荣事达产品专柜里，厨卫电器、太阳能热水器、电动车、小家电……各种产品琳琅满目，它不仅增强了荣事达的市场影响力和覆盖率，而且还拓展和丰富了品牌的市场空间，提升了荣事达的品牌价值。06年，荣事达热水器被评为安徽省名牌产品，厨卫电器也被誉为业界的黑马。

    全国有近万个各类销售网点，其中，荣事达太阳能公司直销网点近350家，小家电全国“3U”专卖店超过200家，厨卫专卖店120家，221个电动车直销网点……荣事达品牌影响力已经突破单一洗衣机产品，成为综合家电知名品牌。

    经营轻资产，荣事达集团在全国家电业率先成立了独立运营的品牌管理公司，组建了品牌管理委员会，共商品牌发展大计。凭借品牌专业管理的平台，荣事达制定了一整套品牌管理规范：将新企业与荣事达的独特文化相融，促进共赢；从品牌整体营销的角度，有效支持、引导新企业的品牌营销和产品推广，引导新企业使用、维护、提升荣事达的品牌形象；在输出品牌的同时，用完善的质量和管理保障体系，推动新企业迅猛发展，也使他们逐步趋于规范和稳定。

    企业经营，荣事达有着自己独特的思路和做法。传统的做法是先建生产基地，再开拓市场；而荣事达的做法确正好相反，是先拓市场，后建工厂。没有市场，工厂没法运营；没有工厂，品牌难以持久。荣事达的新产品都是先建立渠道，通过OEM开拓了市场后再建立生产基地，这使得企业时时刻刻围绕着客户，而不是有了工厂再找客户。

    通过这种方式，开发新产品的成功率大大提高。目前荣事达的7个新产品企业已经全部建立或在建自己的生产基地，这些基地有的在合肥，有的在广东，有的在江苏，使得荣事达的触角伸得更远，整合资源的能力更强，同时荣事达的产业群也正在形成。

    轻资产的作用不可低估，荣事达仅用了3年时间，就交上了令人满意的答卷。今年前7个月，新企业共计销售产品超过100万台，其中，荣事达太阳能热水器获得“安徽省名牌”的称号，市场占有率位居全国十强；电动车、小家电、厨卫电器也成为区域市场的强势品牌。新产品链已经打破了荣事达集团内白色家电一枝独秀的格局，形成了新产品和传统产品两翼齐飞的态势。

    资源整合之道

    经营轻资产的核心是经营品牌，荣事达目前已经获得了全国重点保护品牌、中国驰名商标、中国名牌产品、中国最具价值的驰名商标等荣誉。然而，荣事达作为一个民族品牌，却包含了许多全球化的因子。荣事达的战略眼光已经投向了全球。“民族品牌的发展必须要有全球化的视野，只有善于在全球范围内整合资源才能更好地促进品牌的发展。”这是荣事达的整合之道。

    在仇旭东的眼中，荣事达早已经跨入了“全球化”时代。荣事达的起步就在于引进日本的技术，占领了市场高点。荣事达的发展壮大则得益于在资本层面，荣事达先后与日本的三洋和美国的美泰克等跨国公司结成战略合作关系。荣事达旗下的合肥三洋，在国际资本的支持和荣事达的共同努力下，已经发展成为中国洗衣机行业的技术领先者；而她使用着日本三洋品牌。全球化的资本、品牌、技术、管理等资源在这个民族品牌中整合，促进了集团整体竞争力的提升。

    荣事达三洋是中国首家家电合资上市企业，从中国第一台模糊控制洗衣机、第一台母子分洗洗衣机、第一台电解水超音波洗衣机，到中国第一台无转盘微波炉，荣事达三洋几乎每年都有革命性技术的突破，而今，荣事达三洋已经具备了和国际一流技术同步的研发能力。

    开放兼容是荣事达“新和商”理念的重要组成部分，在荣事达新的战略中这一点得到了充分的体现。与韩国合作一举进入智能马桶高端产品，建立经贸公司开拓海外市场等等；而更引人关注的是，目前，荣事达为了进军光伏产业，也正在与美国和匈牙利等公司进行洽谈，建立中国最先进的光伏产业基地。可以从荣事达的成长足迹中看出，不断地利用和吸收国际元素已经是拿手好戏。

    在仇旭东看来，一个企业核心竞争力是永远买不到的，荣事达集团管理层的共识则是：企业的内存价值必须得到提升。由单纯制造型向科技创新型转变，以高技术拓宽发展空间就是荣事达集团的价值驱动战略。“我们一直坚持的是不仅要引进来，吸收，更注重再创新。对于民族品牌来说，全球化的目的就是为了在更高的起点上自主创新！” 为了进一步提高自主创新的能力，2006年荣事达成立了中央研究院，广泛联系国内外的科研机构，整合资源，提升企业的核心竞争力。

    管理创新之力

    在荣事达看来，没有技术创新就没有品牌发展的推动力。因此，在荣事达战略中科技创新占据了尤为突出的位置。荣事达集团的特色是通过技术创新促进品牌发展，再利用品牌整合科技资源，推动自主技术进步，形成了品牌发展和技术创新相互促进的良性发展方式。此举使得荣事达集团新产品产值连续3年超过总产值的70%以上，成为增长的最主要因素。

    为了鼓励创新，集团不仅制定了奖励技术进步和品牌建设的特殊政策，还建立了三大评估体系，使各成员企业不断加大对科技的投入。2004年成立的荣事达中山厨卫电器公司，在集团的引导支持下，从成立之初就设立了自己的研发部门，并一次性投入200万建立了国内一流的燃气具综合实验室。两年内已经获得了7项专利，正在申报的达到20多项。2006年，中山市节能燃气具工程技术中心就落户在荣事达中山厨卫公司。目前荣事达中山公司每年推出新品达20多款，推出全新差异化产品超过3个系列，他们推出的中国第一台双屏燃气热水器、多维跃层火节能燃气灶，不仅提升了品牌的技术含量，而且提高了产品的附加值。中山的总经理马靖说：技术创新已经成为我们企业发展的主要推动力。

    荣事达太阳能公司与教育部光电系统工程研究中心合作，设立安徽太阳能科研中心，共同研发太阳能光电一体化热水器，为产品的升级换代做技术储备，这个项目已经成为合肥市重点科技项目。据统计，目前仅集团下属的各家新企业，拥有产品专利30多项，其中中山厨卫在六个系列的产品中荣获各项专利14项，小家电公司则有57项产品专利正在申报评审中，荣事达电磁炉系列产品更是全面通过德国著名的GMS权威机构认证及欧洲认证标准。

    一方面，科技创新提升了品牌形象，促进了市场销售；另一方面，品牌提升也促进了科技合作和创新。三年来，荣事达集团通过品牌提升与科技创新的相互促进，为荣事达集团企业从单一、传统家电业转变为多元化的高新产业奠定了坚实的技术基础，更使荣事达品牌价值得到了显著提升。

    产业升级之路

    在家电行业产能急剧扩张的同时，边际收益率却在递减。荣事达的领导层意识到，要实现新的突破，转变增长模式是关键，必须依靠技术创新、产业升级，提升企业的内在价值。要想由单纯制造型向科技创新型转变，必须凭借先进技术来打造新格局。

    荣事达集团内有一部分公司是围绕家电制造的配套企业，业务的高度关联使得企业风险加大，而且各企业内部配套活力不足，如何让集团的老企业焕发新的活力显得至关重要。2007年9月初，荣事达宣布了一项重大举措：根据各企业的产品特点，调整了集团的组织架构，成立了智能家电、新型材料、光伏能源三大事业部，明确了集团的战略方向。

    荣事达首先确立了智能化家电事业为家电发展的战略方向，将荣事达三洋和荣事达佳优作为集团发展智能家电的重要平台。2006年10月合肥智能家电工程技术中心落户荣事达；年底，荣事达三洋技术中心大楼建成投入使用。显然，荣事达正在通过加大自主技术创新的力度，从传统家电向智能家电方向升级发展。

    进入太阳能光伏产业也是荣事达的战略选择。荣事达已经在产业上做了准备，在太阳能光热、光电、储能等系列产品已经投放市场的同时，荣事达中央研究院和中国科技大学联合组建了产学研一体化的研究实验室，主攻太阳能光伏产品与太阳能薄膜电池产品，并正在和国际知名太阳能企业合作，共同打造一条从太阳能电池制造、能量贮存到太阳能综合利用的能源产业链。

    新型材料产业是基于荣事达现有的配套企业发展而来。在合肥打造中国家电制造基地的大背景下，家电包装等配套企业也迎来了良好的发展机遇。但荣事达想的不是简单的扩大规模，而是积极携手西安理工大学包装学院，共同研发新型包装材料，向绿色包装、适度包装发展。同时，电工、汽配等也在向高性能、新材料方面发展，一个集开发、检测、生产为一体的新型材料产业链正在形成。

     从单一的洗衣机到多元化家电产品，从传统家电到智能家电，从家电制造到光伏利用，荣事达已经成功地踏上了产业升级与转型之路。

     在众多家电企业热衷扩大规模的时候，荣事达开始了轻资产运营；当不少企业陷入多元化的沼泽时，“先拓市场，后建工厂”的模式使得荣事达的多元化取得了硕果；在业界高呼产品同质化时代到来的时候，荣事达早已迈开了技术创新的步伐，向智能家电进军；当家电企业开始谋划发展智能家电之时，荣事达已经开始了产业转型，向光伏能源进军。

    目前，荣事达总占地面积接近1000亩的三大工业园正在紧锣密鼓的建设中，这将成为荣事达三大产业的发展基地。那些即将建成的厂房，正在构筑荣事达新的产业版图，正在实现一个传统的家电企业的转型之路。荣事达用自己独特的战略引领企业走出困境，踏上高速发展的快车道。